ミッションクリティカルなシステム運用に
HP クリティカル・サービスを活用

目的

アプローチ

システムの効果

ビジネスへの効果

経営戦略室 情報化推進サポート部 部長 北原 剛 氏

高い生産性と信頼性を実現する全自動工場を実現した酒田事業所

酒田事業所では、1990年にスタートしたウェハー口径6インチのラインと、1997年に築かれた8インチウェハーラインが稼働している。

「私たちはめまぐるしい市場変化に対応しながら、多品種・少量生産を進めてきました。しかし大量生産に比べると、どうしても生産効率が低下することは否めません。そこで、工場の立ち上げ当初からシステム化による製造管理の徹底を図り、工場の自動化を指向してきたのです」（北原氏）

同社は、200以上の複雑な工程を擁する半導体製造プロセスの中で、さまざまな独自技術やノウハウを駆使しながら、多品種・少量生産を実施する環境の管理を担うシステムを、パッケージで賄うことは不可能だと判断。UNIX ベースで独自の生産管理システムを作り込み、HP製サーバをプラットフォームに活用してきた。「トライ・アンド・エラーによる試行錯誤の努力が効を奏し、6インチウェハーラインでは部分自動化を達成。8インチウェハーラインでは、完全自動化を実現しました。厳しい国際競争の渦中にある日本の製造業は、人件費はもちろん公租公課や電力等のランニングコストも大きく違う台湾や中国と戦っていかなければなりません。そのためには、大幅な生産性向上が不可欠です。通常自動化レベルの低い8インチウェハーラインで本格的な量産を行うには400〜500人の人員が必要ですが、酒田工場ではそれを約200人で達成しているのです」（北原氏）

エプソン酒田事業所の製品は、国際的にも高い評価と競争優位性を築いている。自動化工場は、担当者ごとの認識の違いやケアレスミスといったヒューマンエラーの排除を図ることができる。海外メーカーの多くは、このメリットを積極的に評価する傾向が強く、人手を介さない自動化工場に大きな安心感を抱くケースが多い。完全自動化が図られた同工場の8インチウェハーラインを見て、ある海外メーカーの担当者が「世界最高レベルの工場」と絶賛したという。

経営戦略室 情報化推進サポート部 石川 敏道 氏

担当者の人間的資質、技術力を重視して運用サポートに関わるパートナーを選定

「自動化は高頻度の設定変更などのハンドリングがしにくい、本来は大量生産向けの手法です。正直に言えば、当社のような多品種・少量生産への適用は難しいのです。そこでシステム・運用の両面で、よりフレックスな構造と体制が必要でした。オープン化が進んだいま、独自仕様による囲い込みで顧客を縛る時代は終わりました。一定水準以上の製品力やコストメリットの提供をハードウェア・ベンダに求めるのはいまや常識です」（北原氏）

ハードウェアの仕様やスペック、価格がそれほど変わらなくなった現在、保守や運用面でのサポートが重要だとする同氏は、サポート・パートナーにHPを選定した理由として、以下のポイントを挙げる。

「一番大切なのは、担当者の人間的資質と信頼性です。つまり、私たちの要求に応える技術力があること。さらにそれを、HP本社（米国）を含むバックにしっかりエスカレーションし、動かすことのできる力をもっていること、を評価しました」

実は1997年当時、HP クリティカル・サービスというプログラムは、まだ確立されていなかった。HP自身もその前身であるCCIを基盤に、エプソンの要求を採り入れながら、ビジネスの継承性を保証するサービスとしての「あるべき姿」を築き、それを固有のサービスとして形成していったのである。その意味では、ミッションクリティカル・サービスのあり方そのものをエプソンに磨き上げてもらったという側面も大きい。

また、部品品質の保証やデリバリ体制に関しても、HP本社の開発元のエンジニアを交えて数次のミーティングを実施した。

「ここでは、ライフサイクルをユーザの視線でとらえる姿勢が確認できました。一般にありがちなベンダサイドの都合ではなく、私たち顧客の目線に立ったマーケットインな姿勢が、大きな安心材料になったのです。さらに、普段電話での応対だけで顔を合わせることのない開発部隊や品質管理、コールセンターの人たちにも実際にお会いする機会を設けてもらい、よりヒューマンな相互理解が加速されました」（北原氏）

酒田事業所では、データのバックアップによる富士見事業所との相互補完作業など、ディザスタリカバリに関わる一部業務、システム運用管理の一部業務をアウトタスクとして切り出しており、特別体制であるHPの常駐エンジニアにその業務が任されている。

「アウトタスクといっても、単なる外部スタッフではなく、ともに任務を遂行する仲間としての意識が強いですね」（石川氏）

「常駐スタッフは、私たちとHPを架橋する情報へのアクセス役としての役割も担っています。HPの情報と私たちユーザの要望や環境、その両方に精通した人材の存在は重要です。日々の課題をクリアするだけでなく、定型にとらわれずに私たちの利益を代表する立場からサポートしてくれるので助かっています。参画意識をもって、積極的に新しい価値を生み出す努力をいとわない社員こそが私たちの財産――まさに『人財』なのです。その意味では、同志的なスタンスで参加してくれるHPの常駐スタッフも同様です」（北原氏）

また酒田事業所では、約5年前からITIL（ITインフラストラクチャ・ライブラリ）を基盤に、システム運用管理やITサービス管理に関するベストプラクティス的アプローチを進める活動を推進している。

「これは、アカウント・サポート・チームからの提案を契機にスタートしたもので、私自身もセミナーやトレーニングなどに参加してきましたが、ITIL導入を機にビジネスとシステムのあり方を見つめるベクトルが生まれました。私たちインフラ部隊とアプリケーション部隊が共同歩調をとりながら、構成やインシデントを『本来管理すべきもの』という意識を共有・強化しながら、ITサービス管理に関わる業務プロセスと手法の体系化や標準化を推進しています」（石川氏）

最後に北原氏は、安定した生産環境を支える将来のシステムのあり方を、次のように語ってくれた。

「おかげさまで、8インチウェハーラインを擁する五号棟は、この2年間ユーザ部門に一切トラブルや不都合を感じさせることなく、サービス稼働率100％を記録しています。たとえば背後のサーバが落ち、その処理がクラスタ化された待機サーバに切り替わったとしても、ユーザがそれを意識することなく、工場の生産が安定して継続できれば、システムは稼働していることになるのです。さらに将来は、100の力を持った2台のサーバを並立させるクラスタではなく、1の力のサーバを100台動かして、万一そのうちの1台が落ちても、99の力を保持できる。あるいはロードバランシングで、100の力をキープしながら操業を継続。トラブルを起こした1台を宅配便で送って、メンテナンス後に送り返してもらう、などグリッド・コンピューティング的な戦略も考えられます。コンピュータがますますコモディティ化する中で、メーカー各社も製造業からサービス業としてのマインドセットを図るべきではないでしょうか。ハードウェア間の差が縮まる中で、チューニングや運用ノウハウの提供へのシフトを図っていってほしいですね。その意味でも、今後のHPの対応に期待しています」