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本セミナーでは、様々な事例を通してビジネスプロセス管理のためのアプローチと、現在の製造業における「見える化」の意味と導入効果についてご紹介させて頂きます。「見える化」には興味があるが、投資効果が見えない、「見える化」は導入したものの、効果が見えない、どう利用させればよいのか分からない、どのように構築を進めればよいかわからない、といった課題に、事例研究や施策の紹介を通じてご説明させていただきました。 |
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BPMのチームを構成するに当たって、それぞれのピジネスの専門家が招集されます。個々のビジネスによって、抱える問題も多様ですからこれは当然ですが、分野ごとにチームを作ったのでは全体が俯瞰できません。
また、現場で働く人々にとっては、同じ質問を何度もされるばかりか、様々なチームから様々なチャレンジを促されるために、負担が大きく士気も下がります。
この問題を解決するため、我々はBPMのチームを少数精鋭で構成し、それまで多数あったグループを大きく2つ程度のグループへまとめました。そしてインタビューを一度ですませ、その情報はチーム全体で共有できる仕組みを作りました。
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BPMではビジネスプロセスを管理し、生産性を上げることを目標とします。HPの例では、サイクルタイムとコストに問題があり、それらを解決するためにBPMチームが招集されました。
例えば、サプライチェーン業務改革では、BPMチームは、問題を明らかにするためにまずSCORモデルに基づくベンチマークを実施し、項目それぞれについて社内、社外の事例と比較をしました。この結果、まず最初の目標として受注してから出庫するまでの「オーダーサイクル」の10日間を７日間に短縮することを目標として定めました。
工場へ出向いてインタビューを行った結果として抽出された問題点を、次の3つ観点で改善を試みました。
- ビジネスプラクティスの変更
それまでのオーダーでは、受注手続きを人の手で行っていました。そのため担当者個人の能力に受注速度が左右されたり、勤務時間以外の受注は翌日もしくは翌営業日に回される、などの問題点がありました。
この受注処理を自動化することにより、24時間いつでも受注処理が可能になりました。
- ビジネスルールの変更
商品出庫のための運送業者が工場を訪れる回数が少ないため、オーダーサイクルがのびてしまう問題がありました。そこでビジネスルールを変更し、運送業者がもっと頻繁に工場を訪れるよう依頼しました。
- 物理的なものに関する変更
商品の搬出ルートが複雑で無駄が多かったため、搬出ルートをよりシンプルに変更し、よけいな中継点を排除しました。
このような変革を実施した結果、商品のオーダーサイクルの3日間の短縮に成功しました。 |
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BPMの本質は「何を変えるべきか」「そのためには何が必要か」の２点について明確にすることです。各ビジネスについて、もっとも価値のあるものは何かを明確に定義し、そのために行われているオペレーションの内容を細かく確認することが重要です。
自分たちにとってのコアプロセスとは何なのか定義し、実行に必要なプロセスを整理します。 その結果を企業全体へ公表してその情報を共有し、自動化します。
リサーチ会社の調査によれば、BPMを実行した企業の生産性は平均で300% にもアップしています。BPMでは従来の手法より、改革にかかる時間も費用も大幅に削減でき、企業全体に効果がある、顧客視点に立った改革が可能です。 |
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日本ヒューレット・パッカード株式会社
コンサルティング・インテグレーション統括本部
製造流通本部 ビジネス推進部 コンサルタント 原 智宏 |
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HPにおけるBPMの推進者であるSCC (Supply Chain Council)元Chairmanの Joe Francisからの【BPM
Approach for Manufacturing Industry】講演に続き、日本ヒューレット・パッカード株式会社 コンサルティング・インテグレーション統括本部
製造流通本部 ビジネス推進部 コンサルタント原 智宏より【製造業におけるビジネスプロセス管理をサプライチェーン可視化の重要性】について次のような視点からお話させていただきました。
- ビジネスプロセス管理と見える化
- サプライチェーン見える化に対するHPのアプローチ
- サプライチェーンに見える化を支える仕組みづくり
- サプライチェーン見える化のロードマップ
その中で今後サプライチェーン管理に取り組む上で、ビジネスプロセスの可視性（Visibility)向上（見える化）やビジネスプロセスの柔軟性（Adaptive)向上またEnd-to-Endでの拡張サプライチェーン管理（Harmonic)が重要だと説明いたしました。そして、HPのサプライチェーン見える化に対するアプローチについては、HP
BPMは標準化されたビジネスプロセスモデルに対して、個々のプロセスをモニタリングするための指標群（メソドロジ、プロセスモデル、評価メリクス）を定義し提供させていただいていること、またその際、業務評価をするときに採用しているKPI*についても図を用いてお話いたしました。
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業務プロセスを企業戦略・Visionから見たとき、実現のための課題やアクションアイテムが導出される。その課題の状況を正確に評価、分析するための指標がKPIである。 |
最後に継続的な市場の変化に耐えうる俊敏性と柔軟性を兼ね備えたサプライチェーンを構築していくためには
- プロセス管理のベースは現状の定量的な管理・評価
- ニーズに合わせたアーキテクチャ作り
- 継続的なプロセス改善への取り組み
が必要だと話し、講演を終了させていただきました。 |
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日本ヒューレット・パッカード株式会社
コンサルティング・インテグレーション統括本部
製造流通本部 ハイテクソリューション本部 ソリューション・アーキテクト 作野 竜 |
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休憩を挟んで登壇した日本ヒューレット・パッカード株式会社 コンサルティング・インテグレーション統括本部 製造流通本部 ハイテクソリューション本部
ソリューション・アーキテクト 作野 竜 は、BPMを支える、システム基盤として考えられるSOAとは何かを解説すると共に、製造業における様々な課題の解決策として、SOAの考え方がどう適応できるかを【製造業におけるSOAの適応と実現】と題した講演をいたしました。
講演では、主に次のような視点からのお話をさせていただきました。
- SOAとは
- 事例に見るSOAの活用と理解
- 見える化を実現するためのSOA基盤
まずは「SOA（Service Oriented Architecture サービス指向アーキテクチャ）とは」では業務に直結するアプリケーションの機能をサービスと定義し、それらを共有し標準的なインターフェイスにより連携させることで、柔軟対応できるための考え方であることを改めて解説いたしました。
その中でSOAは戦略的なITを実現するためのソリューションであること、そしてメリットとして
ユーザがより使いやすい視点でシステムを構築可能であることや既存資産の利用ができることなどをあげさせていただきました。
また「事例に見るSOAの活用と理解」では、Global Gateway Servicesを導入して外部コスト削減や不正取引・詐欺取引の防止、また開発コストの抑制とタイムツーマーケットの短縮を図った
HPの事例を紹介させていただきました。
そして製造業においてSOAを適応する前提として、拠点が分散しデータが散在している、各拠点（工場）に有益なデータが存在するなどをあげ、その上でSOA実践のポイントは、
- データがある程度統合されている
- データの中のコードが統一されている
- 再利用（共通）性のある業務機能が存在する
- 複数部門をまたぐプロセスフロー
にあることを話しました。
そして最後に、
- SOAは目的ではない
- SOAを意識したシステムの構築
- SOAの基盤は最適に統合されたデータと制度が重要
だと話し、質疑応答に入らせていただきました。 |
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