半導体・液晶製造ソリューション

経営戦略レベルで考えるSCM

基調講演概要

• SCMの評価軸とケーバリティ
  • 機動性、可変性
  
  変化と多様性に対応する能力。何を作るか、幾つ作るかを司り、短期的な需給の変化への迅速な対応（Contingency planやサプライヤとの状況共有など）
  
  • 改善能力(adaptability)
  
  PDCAサイクル。改善能力は日本企業が世界に誇るケーパビリティであると指摘。
  
  • 方向合わせ(alignment)
  
  組織内・外の運用。責任の所在やリスク配分などを指す。
• 製版統合
  需給の合致。販売チャネル、顧客管理、需要予測、受注情報管理を指す需要管理と、生産・流通・運用を指す供給管理、両方の視点が必要。
• 整合性と絞り込み
  • 整合性
  ：顧客や商品、プロセスの整合性。
  • 絞込み
  ：マーケット・セグメント、商品、技術などのプロセスを絞込。
  
事業が右肩上がりに成長している時代は、絞込みの必要はないが、不確実性時代において、常に変化する事業ポートフォリオと既存のキャパシティのアンバランスは非常に繊細であり、企業の命を左右すると言っても過言ではない。同氏はDELLモデルのバランスシートを取り上げ、在庫コストの削減により収益を上げている状況を説明。在庫コストは、メータの上がるタクシーと同じであり、DELLの絞込み戦略はこれを極限まで押さえている事例である。そして顧客セグメンテーションを研ぎ澄ますことにより、一定の顧客層を切り捨て、early adaptorと呼ばれる層に絞り込んだ、マーケティングとSCMの連動を実現している。

• 在庫・キャパシティリスク
  需要の不確実性はそのままリスク（工場の稼動率・在庫の引き取り責任）につながる。この課題の解決には広いSCネットワークのどこに自社を位置づけるかがキーであるという。上流から下流の中での責任範囲、すなわちリスク分散をどう捉えるかは、グローバルSCMにおいては命取りとなるため、半導体産業に代表される非常に複雑な工程を要するがデマンドの予測が難しい産業では、1社で需給の変動リスクを賄うことは難しく、最もagilityと戦略性を要する産業であると指摘されました。
• 協働
  CPFR（協働計画・需要予測・補充活動）のプロセスモデルについて、バイヤーとセラーの協働関係の設立や、共同のビジネスプランの設定、販売、注文の予測などを、セブンイレブンジャパンの「焼き立てパン事業」を例にあげ、独自の立地条件やサプライヤマネジメントに基づいた、他に模倣できないビジネスプロセスの確立について解説いただきました。
• ビジネスモデルの帰属
  昔と今のビジネスモデルの大きな違いに「情報化」が上げられる。情報化により出来た情報のプールはすなわちビジネスモデル上のHUBであるが、この情報が誰に（どのビジネスに）帰属するものなのかの再認識がIT戦略のキーといえる。ただ情報を集積するのでなく、誰の利益を代表し、誰に寄与する情報なのかを常に意識することが、情報活用の要となる。